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赋能的五个基本步骤(自我赋能的十个方面)

“赋能”可以说是近几年来,各个公司和领域提及最多的词,其流行程度绝对的引领潮流,好像什么东西加上赋能都瞬间变得高大上了,团队赋能,市场赋能,制度赋能,人力赋能,技术赋能。赋能成为了一个动词,有了各种用途,在务虚上越走越远。但回到现实,对于公司或团队来说,我们需要更具体更有效的方法论,什么是赋能?对谁赋能?怎么赋能?这里我们就来聊聊企业团队对于员工应该怎么赋能。

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赋能的本质

1. 什么是赋能?

目标可以主动的不断完善工作,提升能力。落实到团队每个人就是态度能力既有自主发现问题并积极解决问题的意愿也具备独自发现问题和解决问题的能力。好处就是可持续发展自我完善,降低管理成本,提高工作效率。

2. 对谁赋能?

对于企业和团队而言,赋能的对象永远是人,每一位具体执行操作工作的员工,由上级对下属进行赋能。曾经有人访问巴顿将军,你常胜的秘诀是什么?他的回答就是训练有素的士兵。换到企业也一样,成功的基石是什么?训练有素的员工。

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3. 怎么赋能?

态度上,确定好方向性的目标和要求,明确的告知员工,使员工始终与公司管理层的目标一致,激发下属自主提升的意愿。能力上,在日常的工作中,对每一个员工进行定期辅导,用启发引导的方式来帮助员工提升工作能力,而非命令告知的方式,区别就是教会员工解决问题的思维,养成自主思考的习惯。

那落实到具体的方法论是什么呢?这里教大家一个赋能辅导的方法:四问法。通过四个不同的问题来对员工进行赋能辅导。

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赋能四问法

1. 事实性问题:让大家就客观事实形成统一理解。

你有没有发现,很多时候,因为你和员工所处的位置不一样,所讨论的问题可能完全驴唇不对马嘴,你和他说工作效率问题,他和你抱怨工作量太大。你和他讨论产品知识讲解不到位,她和你说顾客的需求习惯。所以想要进行辅导沟通,先要确定好沟通的是同一事件,只讲五官接收到的客观事实,比如看到的,听到的,闻到的,尝到的,触摸到的这样做可以确认双方对事实的认知是一样的,如果不问,那讨论时就无法保证大家所知是一样的,会形成先入为主的情况。

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2. 感觉性问题:就该问题对方内心的感觉进行了解

当我们对事实性的问题达成一致后,是不是我们接下来沟通就能顺畅一致了?并不是,还要了解对方对于这件事的感受是否和你一致。比如说同一个问题,这月销量只有30万。你认为这月业绩不好是下属的问题,他这月态度不积极。下属认为这月客流这么差,30万已经做得很好了。又比如你发现货架陈列很乱,认为是下属工作不到位,他应该羞愧。下属认为,现在就我一个人,能把货补上就可以了,整不整齐又不影响顾客拿东西。这种情况下,你认为理所当然的沟通都是无效的,让下属反而感觉不被尊重或有抵触。所以感觉性问题针对的是对方产生的感觉,目的是了解对方对共同认知的事实的正面或反面感受。所以提问需要围绕情绪、感觉、依靠经验的本能反应。如果不问感觉性问题就无法唤起对方的情绪想法,会让下属感到不被重视或产生抵触。

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3. 含义性问题:从事实出发,结合对方内心的感受让他发现问题的后果或者原因,从而希望改善

当我们和下属的谈话统一到一个事实上,也知道了下属对于问题的感受,接下来我们就要引导下属思考这件事赋予的意义。下属对问题无感:就需要引导他思考该事实发展的后果。下属对问题有感:就要追问获得背后的原因。通过含义性的问题寻找解决问题的可能性,这里就不再是简单的我说你做,而是让下属自主思考意识到问题,从而激发解决问题的意愿,从根子上解决问题。比如下属对于报告错别字无感,含义性问题就是那你想过没有,如果上级因为错误的数据没有发现从而判断错了进货日期,那一天生意额会损失多少,带来什么影响和后果?又比如下属对于工作效率低下有感,含义性问题可以追问,那你觉得现在造成你效率无法提高的障碍和背后原因是什么?说出来我们看看哪些是可以解决改善的。含义性问题一般都是关于后果、原因、可以选择的行动等来进行提问。如果不问含义性的问题,那下属可能一直不会从更高高度思考问题,大家也没有机会把前两个问题赋予意义,引起他的重视和深思。

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4. 行动性问题:推动具体的行动,从能力提升入手

在确认了事实,感受,并引导下属重视认识到问题后,接下来就是引导下属思考解决方案,帮助其改进。一般会询问下一步我们应该采取什么样的行为,才能获得现状的改善。通过询问引导,让下属自己思考说出解决方案,并讨论对其补充,如果下属想不出行动方案的,可以讲述相似案例的解决方案,询问其得到的启发和行动想法,使其开始自行思考行动,以后具备解决相关问题的能力。行动性问题一般针对的是新的决定、理解、具体实践、共识、行为转变等具体的结果和行为。如果不进行行动性问题,那就无法将讨论结果在实际工作中运用或检测。

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举个例子:曾经我们为一家超大型零售品牌进行赋能辅导,门店门口处有一个地方陈列了过季的商品,当时区域经理直接问店长:你觉得问题在哪里?如何改善?这样问的好处是可以直接进入改善问题的讨论。但问题是店长是否真心实意的愿意改善,有没有认识到问题的重要性。所以我们就在现场试了试4问法。

事实性问题:

上级提问:你们现在销售表现怎么样?

店长回答:没有其他门店的好。

上级提问:那你们门口黄金陈列位都陈列了哪些产品?

店长回答:有XXXX,其中一部分是过季的还没换。

上级提问:在以前的数据中,是当季产品销量高还是过季产品销量高?

店长回答:肯定是当季产品产品。

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感觉性问题:

上级提问:那你觉得店里是陈列当季产品更吸引顾客还是过季产品更吸引顾客?

店长回答:应该是当季的产品

上级提问:如果你的店销售额比其他店好你会高兴吗?

店长回答:肯定高兴啊。

上级提问:那如果销量一直比不上其他门店会不会不开心?

店长回答:那当然会不高兴。

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含义性问题:

上级提问:那如果顾客每次进店都先看到过季产品,他们会有什么想法?

店长回答:会觉得店里东西不好卖,新货还没上或者直接就没有兴趣不进来了

上级提问:那如何让这不高兴的事情不会发生呢?

店长回答:我们可以保持好的地方,改进有问题的地方。

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行动性问题:

上级提问:那我们可以做什么来保持好的地方,改进有问题的地方?

店长想了一会儿才回答:我们可以将好卖流行的当季产品放在门口陈列,贴出海报,收银台附近陈列一下过季产品就可以了,标明降价信息,进行连带。

上级提问:那你准备怎么操作?什么时候完成?

店长回答:我今天下班就让店员把陈列都换了,明天就能完成。

上级提问:那你以后你怎么预防这个问题继续发生?

店长回答:我以后每月会在电脑里对下月的换季的日期做好提醒,提前一天做好产品换季的准备。

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这就是4问法的作用,从事实,态度引发思考,明白原因后果后自发的改善行为。

赋能和爱情一样。应该走“心”而不仅仅走“肾”。当下属在态度和能力上都存在问题,一定先解决态度,再辅导培养能力,这样才能事半功倍,大大地降低管理成本。当具体的行动方案,对后果的认识,都是从自己嘴里说出的,效果和上级布置是完全不一样的。这叫承诺一致,心理认同。赋能就是先有态度,再提升能力。

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